Основы организационного поведения.  

Основы организационного поведения.

123

Управление – это возможность менеджера влиять на подченённого либо на группу с целью координаций и согласование их действий. Методы управления:1)экономические; 2) организационно – административные: регулирующие; организац. – стабилизирующие; дисциплинарные; 3) соц.- психологические: социальные; психологические.Экономические методы основаны на эконом. Законы и воздействуют на имущественные интересы фирмы и индивида. Организ.. – административные методы базируются на объективных законах организации и государства, на естественное желание человека взаимодействовать в социуме на определённых уровнях. Регулирующиеобеспечивают оперативное управление людей, подрозделений, группы, депортамент, имеет формальный вид. Организ. – стабил. методы подразумевают долговременные связи между людьми. В рамках розрабатываются организ. структура, формируется штат.Дисциплинарныепредназначены для поддержания стабильности организ. связей, ответственности персонала, стимулируют работника на качественное выполнение его обязанностей. Реализуется в виде поощрительных мер и мер наказаний. Соц. – психологическийв основе лежат законы социологии и психологии. Псилог. методы нацелены на организацию взаимоположений между сотрудниками, на создание благоприятного микроклимата.

43. Комплексне управління якістю

Управління якістю продукції - це встановлення, забезпечення і дотримання необхідного рівня якості продукції при її розробці, виготовленні та експлуатації, що досягається шляхом систематичного контролю за якістю і цілеспрямованого впливу на умови й фактори, від яких вона залежить. Система управління якістю продукції має багаторівневий комплексний характер. Вона забезпечує єдність і взаємозв'язок технічного, організаційного, економічного, соціального і правового аспектів. Управління охоплює основні елементи виробництва, які впливають на якість продукції: засоби праці, предмети праці, саму працю.

Характерною особливістю сучасних систем управління якістю, які мають на меті задовольнити потреби ринку, є не лише ефективність з технічної й організаційної точок зору. Вони повинні легко піддаватися аналізові, бути недвозначними і зрозумілими, чітко розробленими і прийнятними для споживачів, громадськості і відповідних урядових організацій.

Таке комплексне управління якістю забезпечує конкурентноздатність виготовлювача як на національних, так і на міжнародних ринках. Крім цього, воно дає фірмі підставу для прийняття доцільних, ініціативних і наступальних рішень.

Комплексне управління якістю визначається так: ефективна система інтеграції заходів з розробки, підтримання і поліпшення якості, які здійснюють різні групи тієї чи іншої організації, дає змогу вести конструювання, виготовлення та обслуговування на найбільших економічних рівнях, котрі забезпечують повне задоволення потреб споживача.



44. Організація як ланцюг створення якості.

Для забезпечення успіху на ринку організація повинна пропонувати споживачеві продукт, що має для нього цінність. У цьому випадку цінність розуміється як сукупність одержуваних споживачем вигод і понесених ним витрат, або часто говорять про краще (або гіршому) співвідношенні «ціна-якість». Чим вище цінність продукту або послуги для споживача і чим більшою мірою споживач вважає ціну прийнятною, тим імовірніше, що компанія буде діяти успішно в довгостроковій перспективі, тому підвищення цінності товару чи послуги є ключовим завданням стратегічного планування і вибору стратегії.

М. Портер запропонував схему, яка корисна при аналізі ресурсів у стратегічному плані. Ця схема отримала назву «ланцюжок створення цінності». Основною ідеєю Портера є те, що ступінь оцінки продуктів або послуг покупцями (користувачами) визначається тим, як виконуються дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, поставки та підтримки даного продукту або послуги. У своїй моделі Портер розмежовує основну і допоміжну діяльність компанії.

Основна діяльність гуртується їм у наступні п'ять областей.

Вхідні поставки. Це такі дії, як придбання, зберігання і розподіл вихідних ресурсів для виробництва продукції або послуг.

Операції (виробництво). Вони складаються з таких дій, як обробка, складання, контроль якості тощо, і їх основна функція полягає в тому, щоб перетворити вихідні ресурси на кінцевий продукт або послугу.

Вихідні поставки. Ця діяльність пов'язана з розподілом продукту між покупцями і включає зберігання, навантаження і розвантаження та управління складськими запасами.

Маркетинг і продажі. Ця діяльність пов'язана з ознайомленням споживачів з продуктом або послугою, а також включає рішення в області ціноутворення товару, його просування на ринку, дилерської підтримки та ін.

Обслуговування. Ця діяльність спрямована на підвищення або збереження цінності продукту або послуги і включає передпродажну підготовку, обслуговування в торгових точках, післяпродажне обслуговування, ремонт і т.п.

2. Сутність поняття «менеджмент». Процес менеджменту. Функції менеджменту. Критерії ефективного менеджменту.

Ме́неджмент — це процес планування, організації, приведення в дію та контроль організації з метою досягнення координації людських і матеріальних ресурсів, необхідних для ефективного виконання завдань. Менеджмент пронизує всю організацію, торкається практично всіх сфер її діяльності.

Процес менеджменту передбачає виконання функцій планування, організації, координації, мотивації, контролю праці робітників організації для досягнення певних цілей. Тому менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, спрямовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки людей, які працюють в організації. Тому можна розглядати менеджмент як процес впливу на діяльність окремого працівника, групи, організації в цілому з метою досягнення найкращих результатів.

Основні функції менеджменту

Планування. Складання плану завжди розглядається як початковий етап процесу управління. Воно означає, що хтось повинен вирішити: що, як, коли та ким має бути виконано.

Організація. Як тільки план складений, необхідно підготувати та забезпечити його виконання. Наприклад, якщо у вас є план побудови будинку, то організація його виконання передбачає, зокрема, підбір та розміщення відповідних робітників, придбання та доставку необхідних для будівництва матеріалів.

Мотивація — це таке регулювання спонукаючих стимулів людини, при яких виникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілей організації.

Контроль. Останнім етапом процесу управління є здійснення контролю, тобто порівняння фактичних результатів із запланованими.

Названі функції управління потребують прийняття рішень; для їх здійснення необхідна комунікація, тобто обмін інформацією, яка необхідна для прийняття правильного рішення.

Критерії ефективного управління

Керування людьми, здійснюване менеджером, ґрунтується на ряді принципів:

1. підтримка в підлеглих почуття самоповаги. Спочатку потрібно похвалити підлеглого і тільки потім — давати вказівки щодо поліпшення роботи;

2. увага проблемам, а не особистостям;

3. активне використання методів підкріплення позитивних реакцій на бажані дії чи негативних — на небажані. На зміну поведінки людей реагувати потрібно відразу ж, тому що відстрочена реакція викликає зайву плутанину;

4. висування ясних вимог, підтримка постійного контакту з людьми, міцних зворотних зв'язків.

3. Сутність поняття «менеджер». Рівні менеджменту. Ролі менеджерів за Г. Мінцбергом. Навички менеджерів.

Менеджер – це людина, яка обов’язково займає постійну посаду і має підлеглих, діяльність та зусилля яких координує і об’єднує для досягнення ефективної праці, приймаючи стратегічно точні управлінські рішення в найскладніших ситуаціях.
Іншими словами, менеджер – це людина, яка направляє роботу інших і несе особисту відповідальність за її результати.

В залежності від того, скількома компонентами (сферами) організації управляє менеджер розрізняють три рівні менеджменту: вищий, середній, нижчий.

До вищого рівня відноситься невелика група основних керівників організації. Це президент (директор), віце-президенти (заступники), головний виконавчий директор.

На вищому рівні менеджменту формулюється місія та встановлюються організаційні цілі, визначається загальнокорпоративна стратегія та основні задачі щодо її реалізації, приймаються рішення щодо виходу на нові ринки, випуску нової продукції, залучення інвестицій, напрямків досліджень та розробок тощо.

Середній рівень менеджменту є відповідальним за розробку та реалізацію оперативних планів та процедур впровадження тих рішень, які були прийняті вищим керівництвом організації. Менеджери середнього рівня мають досить широку свободу дій щодо реалізації планів.

Менеджери нижчого рівня координують діяльність операційних виконавців. До цієї категорії, зокрема, відносять керівників секторів, груп, майстрів, бригадирів тощо.

Розвиток навичок менеджменту можна розглядати в контексті трьох основних функцій менеджменту – планування, управління та контролю, хоча більшість з розглянутих нижче навичок можуть бути корисними для кожної функції управління.

7. Класична теорія менеджменту.

Класична теорія (підхід) менеджменту включає дві школи: а) школу наук. управління; б) амін. школу (клас. теорію організації). Наукове управління було спрямовано на дослідження проблем підвищення продуктивності праці робітників (безпосередніх виконавців) шляхом удосконалення операцій ручної праці. Засновниками школи наукового управління були Ф. Тейлор, Френк та Ліліан Гілбрейт, Генрі Форд, Генрі Гант.

Основними положеннями школи наукового управління є: 1) аналіз змісту роботи й визначення її основних компонентів; 2) аналіз витрат робочого часу; 3) нормування праці; 4) раціоналізація праці; 5) підбор і навчання кадрів; 6) матеріальне стимулювання; 7) відділення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Концепцію наук. управління сформулював Ф. Тейлор як необхідність послідовної реалізації наступних чотирьох кроків управління: 1) аналіз робочої ситуації (у будь-якій роб. ситуації можна виділити три основні елементи - загальне завдання, робітники-виконавці, менеджер; 2) аналіз змісту загального завдання: розподіл загального завдання на більш дрібні задачі; визначення якостей та навичок, необхідних для їх виконання; визначення необхідної кількості робітників-виконавців; 3) підбір робітників для виконання окремих задач; 4) продовження управління - встановлення взаємозв’язків, планування, координація та узгодження дій усієї робочої групи.

Школа наукового управління внесла значний вклад у розвиток менеджменту, заснованого на наукових знаннях, принципах і правилах. Розробка принципів HOП сприяла підвищенню продуктивності праці, збільшенню заробітної плати й підвищенню рівня життя.

Адміністративна школа (клас. теорія організації) опрацьовувала підходи до удосконалення управління організацією в цілому. Представники цієї школи (А.Файоль, М.Вебер, Л.Урвік, Ч.Бернард, Р. Девис) намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління організацією в цілому. Метою їх досліджень було виділення «універсальних принципів» управління, дотримуючись яких організація досягатиме успіху.

Здобутки адміністративної школи:

1. детальне дослідження основних функцій управління;

2. опрацювання принципів побудови структури організації та управління працівниками.

8. Неокласична теорія менеджменту.

Поведінкова (неокласична) теорія (підхід) менеджменту.Класична школа менеджменту визнавала значення людського фактора в управлінні, проте приділяла йому незначну увагу (оплата та стимулювання праці, встановлення формальних відносин між керівниками та підлеглими тощо).

Поведінкові теорії менеджменту виникли як реакція на недоліки класичних теорії. Тому їх часто об'єднують загальною назвою "неокласична теорія менеджменту". Виникненню поведінкових теорій багато в чому сприяли досягнення промислової психології.

Поведінкові теорії менеджменту опрацьовували Мері Паркер Фоллет, Р.Лайкерт, Д.МакГрегорі, Ф.Герцберг та інші.

Поведінковий підхід до менеджменту включають в себе дві школи:

а) школа людських відносин. Представники цієї школи досліджували переважно проблеми індивідуальної психології робітників організації. Їх зусилля були зосереджені переважно на вивченні поведінки індивідуума в організації, на його мотивації.

б) школа організаційної поведінки. Її представники концентрували увагу на вивченні типів групової поведінки, на розумінні організації як складного соціального організму, який знаходиться під впливом певних уявлень, звичок, конфліктів, культурного оточення тощо.

Кількісний підхід (школа науки управління). Теоретики цієї школи розглядали управління як систему математичних моделей та процесів.

В основу кількісної школи покладено ідею про те, що управління є певним логічним процесом, який можна відобразити за допомогою математичних символів та залежностей. В центрі уваги цієї школи знаходиться математична модель, тому що саме за її допомогою управлінську проблему можна відобразити (передати) у вигляді основних її цілей та взаємозв'язків.

Основний внесок цієї школи в теорію управління - це ідея про спрощення управлінської реальності за допомогою математичних моделей.

10. Зовнішнє середовище організації.

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.

Зовнішнє середовище — сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.

Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.

Фактори зовнішнього середовища характеризуються:

- об'єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього;

- взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори;

- складність, кількість та різноманітність факторів, що суттєво впливають на підприємство;

- динамічність: відносна швидкість змінності середовища;

- невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та ступінь її імовірності.

Складність зовнішнього середовища характеризується числом і варіантністю факторів, на які організація зобов'язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для прийняття рішень.

При побудові системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

· взаємозв’язок факторів, що характеризуються силою, з якою зміна одного фактора впливає на інші фактори зовнішнього середовища;

· складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу;

· динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

· невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв'язку зі зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що складають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію організації.

11. Внутрішнє середовище організації. Організаційна культура як фактор внутрішнього середовища.

Згідно із системним підходом до управління кожна організація — це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується.

Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації. Його проектування і створення відбувається з огляду на специфіку діяльності організації, кола споживачів, ринкової кон'юнктури, умов господарювання тощо.

Система менеджменту при формуванні внутрішнього середовища організації має забезпечити відповідність характеристик його найважливіших складових умовам зовнішнього середовища, в яких організація функціонує.

Складові внутрішнього середовища організації.Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології.

Основними елементами внутрішнього середовища є:

· цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;

· структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

· персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

· організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

45. Проектування системи операційного менеджменту

Операційний менеджмент - це діяльність по управлінню процесом придбання матеріалів та їх перетворення в готовий продукт з постачанням цього продукту покупцеві.

Операційний менеджмент спрямований на досягнення ефективності й раціональності в управлінні будь-якими операціями.

Метою проектування будь-якої операційної системи є максимізація ефективності, тобто одержання максимального ефекту від використання на одиницю використаних ресурсів. Під ефектом для операційної системи розуміється ступінь досягнення поставлених перед системою цілей, у якості яких може виступити ряд необхідних властивостей.

Операційні системи, якими доводиться керувати операційним менеджерам, здебільшого належать до категорії складних. Операційні системи, в першу чергу - промислові, фінансові, освітні, технічні, транспортні, складаються з великого числа підсистем і елементів. Разом з тим кожна з них є єдиною системою, що складається з технічних засобів, програмно-обчислювального та інформаційного забезпечення, персоналу, який обслуговує систему під час її функціонування.

Операційна система складається з трьох підсистем:

· Переробна (виконує виробничу роботу з перетворенням вхідних величин на вихідні параметри).

· Забезпечення (безпосередньо не пов'язана із виробництвом товару, виконує функцію забезпечення переробної підсистеми).

· Планування і контролю (отримує інформацію із зовнішнього середовища про стан систем і видає рішення про те, як повинна працювати вся система).

Операційна система в будь-якому своєму вигляді і формі, освітня чи інформаційна, має дві тенденції свого існування:

- функціонування - це підтримка життєздатності, збереження функцій, що визначають цілісність операційної системи, якісну її визначеність і характеристики сутності її;

- розвиток - це придбавання операційною системою нової якості, що зміцнює життєздатність за умов змін у зовнішньому середовищі.

Функціонування і розвиток найтіснішим чином взаємозалежні і відбивають єдність основних тенденцій операційних систем будь-якого виду і топології. Цей зв'язок забезпечується режимом функціонування.

46. Організаційні зміни

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовлювали підвищення ефективності діяльності.

Організаційні зміни як об'єкт управління. Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлюють здійснення нововведень та можуть відбуватись у таких напрямах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господарською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції менеджменту, охоплюючи такі етапи:

· Планування організаційних змін.

· Організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін.

· Мотивування працівників — учасників організаційних змін.

· Контролювання результатів організаційних змін.

· Регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Згідно з моделлю Грейнера існус три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін:

· Поділ повноважень - передбачає спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів.

· Однобічні дії - базується на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими питаннями займається вище керівництво організації.

· Делегування повноважень - вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригуючих дій.

47. Організаційний розвиток.

Організаційний розвиток — це довготривала робота щодо вдосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення організації за допомогою агентів змін шляхом більш ефективного спільного регулювання з використанням культурних постулатів, теорії і технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визначається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, стосунками між працівниками, розумінням цінностей тощо.
Спільне регулювання керівників полягає в управлінському впливі на організацію та її найважливіші параметри.
Формальні робочі групи (керівники та їхні підлеглі) є головними об'єктами діяльності в організаційному розвитку.
Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант - представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).

Передумови і цінності організаційного розвитку:
- Люди як індивідууми. Вважається, що люди тягнуться до особистого росту в соціальному плані і задоволенню вищих потреб, якщо навколишні умови їх підтримують і стимулюють.
- Люди в групах і лідерство. Одна з передумов полягає в тому, що робоча група та її домінуюча соціальна система, особливо на неформальному рівні, дуже впливають на задоволеність і компетентність її членів. Друга передумова полягає в тому, що придушені негативні ставлення і почуття членів робочих груп можуть негативно впливати на вирішення проблем, особисте зростання і задоволеність роботою.
- Люди і організація. Вважається, що взаємостосунки і поведінка людей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства і клімату на вищих рівнях керівництва.

Слід зазначити, що силове вирішення конфлікту, в кінцевому підсумку, не є сприятливим для вирішення організаційних проблем. Крім того, для здійснення змін у керівництві і людях необхідно багато часу. Зміни в функціонуванні організації вимагають необхідної підтримки з боку всієї системи людських ресурсів.

48. Опір змінам. Причини опору змінам. Аналіз силового поля. Тактика змін.

Опір змінам — звичайна людська реакція. Причин цьому багато і їх часто важко визначити. Однак, незважаючи на те, є опір відкритим чи таємним, його треба сприймати, як матеріал для подальшого розгляду. Часто менеджери навіть не знають про причини виникнення опору.

Обмежені особисті інтереси. Кожний співробітник організації поводиться таким чином, щоб реалізувати ті цілі, які він вважає для себе найбільш важливими. Отже, у тому ступені, у якому зміни являють собою загрозу для статус-кво, індивідууми (групи) чинять опір змінам, якщо вони вірять, що втратять щось цінне в разі їх запровадження. У такій ситуації працівники зосереджені на власних інтересах і лише частково звертають увагу на загальні цілі підприємства.

Цілком природним є те, що в кожній організації існує певний опір змінам, спричинений:

· невизначеністю ситуації, що склалась;

· ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій;

· можливістю особистих втрат;

· упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго;

· очікуванням негативних наслідків тощо.

Існують різні тактики подолання опору змінам. Їх вибір, в першу чергу, залежить від різноманітних чинників, які властиві тій чи іншій ситуації. Основними тактиками подолання опору є навчання і спілкування консультантів з клієнтським персоналом, залучення тих, хто потенційно налаштований на опір, до участі у змінах, ведення компромісних переговорів, маніпулювання і кооптація, а також примус.

Аналіз силового поля є методикою для визначення сил, які можуть сприяти або перешкоджати досягненню зміни або поліпшення. Для оцінки сил, які не дозволяють зробити зміни, можуть бути розроблені плани для їх подолання. Важливо також визначити ті сили, які допоможуть здійснити зміни. Після того, як ці сили були виявлені і проаналізовані, можна визначити, чи є запропоноване зміна життєздатним.

15. Моделі прийняття рішень (класична, адміністративна, політична).

Задача прийняття рішень спрямована на визначення найкращого (оптимального) або сприятливого способу дій для досягнення однієї або декількох цілей. Під ціллю розуміється в широкому смислі ідеальне уявлення бажаного стану чи результату діяльності. Бажаний стан чи результат для особи, що приймає рішення може означати прибуток фірми, заволодіння долею ринку, подолання конкурентної боротьби, зниження собівартості продукції тощо.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

· класична модель;

· адміністративна модель;

· політична модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі такі:

- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Адміністративна модель описує, як насправді менеджери приймають незапрограмовані рішення в складних ситуаціях недостовірності і невизначеності. Адміністративна модель прийняття рішень грунтується на працях Герберта А. Саймона. Він запропонував дві концепції, які й стали інструментарієм адміністративної моделі, - обмежену раціональність та задовільний. Обмежена раціональність означає, що люди мають обмеження, або межі, в рамках яких вони можуть бути раціональними. Задовільності означає, що люди, що приймають рішення, вибирають першу ліпшу альтернативу, яка задовольняє мінімальним критеріям.

Політична модель використовується для прийняття рішень незапрограмованих в умовах браку інформації, недостовірності, розбіжностей між менеджерами щодо цілей та напрямки діяльності. Прийняття більшості корпоративних рішень передбачає участь багатьох менеджерів, кожен з яких має свою мету. Їм необхідно переговорити один з одним, обмінятися інформацією та досягти згоди. Менеджери часто утворюють коаліції, щоб прийняти складні корпоративні рішення.

13. Національна культура як фактор глобального середовища.

На сучасні організації величезний вплив роблять глобалізація, різноманіття трудових ресурсів, інформаційні технології, управління якістю, тенденції до руйнування ієрархії, етика й довіра. Саме ці фактори і обумовлюють сучасні тенденції розвитку науки управління.

Глобалізація.Діяльність організацій уже не обмежується національними рамками. Існує цілий ряд факторів, внаслідок яких глобальне середовище, в якому працюють менеджери, поступово змінюється. До таких факторів можна віднести створення міжнародних альянсів та існування глобальних організацій різного типу. До міжнародних альянсів можна віднести:

Європейський союз (ЄС) - об'єднання європейських держав, створене з метою усунення національних бар'єрів, що перешкоджають переміщенню із країни в країну, працевлаштуванню, інвестиціям і торгівлі.

Звичайним явищем стало функціонування глобальних організацій: багато­національних корпорацій (БНК), транснаціональних корпорацій (ТНК), органі­зацій «без кордонів».

Сучасні оцінки ринку праці дозволяють дійти висновків про те, що для функціонування світової економіки в XXI ст. буде достатньо 20% населення світу. Отже, решта населення без роботи може опинитись на межі виживання. Крім того, внаслідок зменшення зайнятості виникає загроза існуванню середнього класу — основи соціальної стабільності. І, нарешті, всезростаючий тиск глобальної конкуренції у сфері зайнятості тягне за собою десоціалізацію малого бізнесу.

Один із важливих проявів глобальних перетворень у праці є формування міжнародних високопродуктивних трудових колективів. Наприклад, корпорація «Форд» сформувала «глобальне конструкторське бюро», працівники якого створили ряд конкурентоспроможних моделей автомобілів. Суттєво було скорочено не лише кілька тисяч висококваліфікованих інженерів і менеджерів, а й терміни проектування нових моделей. Так, найновіша модель «Форд-Таурус» спроектована за 15 днів, тобто продуктивність проектування зросла більш ніж на 100%.

17. Модель прийняття рішень Врума-Джаго.

Модель Врума-Джаговключає три основних блоки: 1)автократичний, 2)консультативний, 3)груповий.

Автократичний І: керівник одноосібно вирішує проблему і приймає рішення, використовуючи для цього всю наявну у нього на цей момент інформацію.

Автократичний ІІ: Керівник отримує від своїх підлеглих інформацію, а згодом самостійно вирішує проблему. Керівник може ставити до відома підлеглих про сутність проблеми під час збору інформації. Роль підлеглих у процесі прийняття рішення зводиться до надання керівнику необхідної інформації, а не до пошуку чи оцінки можливих варіантів рішення.

Консультативний І: Керівник висловлює проблему окремим підлеглим, яких вона стосується, вислуховує їх ідеї та пропозиції, але не виносить їх на групове обговорення, а працює з кожним підлеглим індивідуально. Згодом керівник самостійно приймає рішення, яке може відбивати або не відбивати думку підлеглих.

Консультативний ІІ: Керівник доводить проблему до відома всіх підлеглих, влаштовує її групове обговорення та збирає ідеї та пропозиції. Надалі керівник самостійно приймає рішення, яке може відбивати або не відбивати думку підлеглих.

Груповий І: Керівник співпрацює з підлеглим – спільне обговорення проблеми та пошук погодженого рішення шляхом вільного та відкритого обміну інформацією та ідеями.
Внесок кожного у вирішення проблеми залежить від знань, а не формального авторитету.

Груповий ІІ: Керівник вирішує проблему з підлеглими як із групою: спільне опрацювання та оцінка альтернатив, намагання досягти (консенсусу) у вирішенні проблеми. Роль керівника близька до ролі головуючого, що координує обговорення, концентрує його на проблемі, надає впевненості. Він не намагається вплинути на підлеглих з метою прийняття особистого рішення і приймає та реалізує рішення, яке підтримає вся група.

18. Поставлення цілей і організаційне планування. Типи планування.

Постановка цілі включає встановлення чітких, вимірюваних та часо-спрямованих цілей. Постановка мети відрізняється як основна складова частина літератури по персональному розвитку. Цілі, які сприймаються як реалістичні є більш ефективними для зміни поведінки.

Ціль- це конкретні кінцеві стани або бажані результати, до яких прагне організація.

Менеджери не можуть увесь час підтримувати мотивацію і контролювати роботу працівника. Отже цілі є важливим інструментом для керівників, так як цілі мають здатність виконувати само-регулюючий механізм, який дає працівнику певну кількість керівництва.

Організаційне планування включає визначення, документування, розподіл обов’язків і відповідальностей, організацію звітності у проекті. Обов’язки, відповідальності та звітність можуть бути розподілені між окремими особами чи групами осіб. Окремі особи (групи осіб) можуть бути в штаті організації, що виконує проект, або поза штатом. «Штатні» групи часто зв’язані з певним функціональним відділом – інженерним, маркетингу, бухгалтерією.

Організаційне планування часто тісно зв’язане з плануванням інформаційного зв’язку, оскільки проектна організаційна структура помітно впливатиме на вимоги до комунікацій у проекті.

Ознаки класифікації типів планування:

За ступенем невизначеності:

- Детерміновані системи, тобто з передбаченим результатом.

- Імовірнісні (стохастичні) системи, які не дають повної передбачуваності результату.

За часовою орієнтацією ідей планування виділяють 4 типи планування:

- Реактивне (націлене тільки в минуле).

- Інактивне (яке пристосовується тільки до теперішнього).

- Преактивне (який переважно дивиться тільки в майбутнє).

- Інтерактивне (орієнтоване на взаємодію всіх кращих ідей планування).

За горизонтом планування (періоду часу) плани є трьох типів: довгострокові (10-15 років); середньострокові (3-5 років); короткострокові (1-2 роки).

22. Формування стратегії організації.

Стратегія підприємства має кілька рівнів декомпонування, кожному з яких відповідає стратегія певного рангу, тобто, стратегія підприємства має ієрархічну будову.

Формування стратегії підприємства є процесом, який проходить певні етапи.

На першому етапі розробки стратегії підприємства здійснюють аналіз середовища, прогнозують його майбутній розвиток, виявляють можливості і загрози, сильні і слабкі сторони, оцінюють конкурентоспроможність і прогнозують її зміни.

На другому етапі або паралельно (на новоствореному підприємстві - на першому) визначають місію, мету і цілі підприємства.

На третьому етапі здійснюють стратегічний аналіз, який полягає в порівнянні мети і цілей з результатами аналізу середовища, виявленні і усуненні розривів між ними і, головне, у виробленні альтернативних стратегій - варіантів стратегічного розвитку.

На четвертому етапі моделюються варіативні сценарії розвитку подій (оптимістичний, песимістичний та найбільш вірогідний) і досліджується вплив кожного на сформульовані
альтернативні стратегії.

Визначається конкурентоспроможність підприємства у разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм.

На п 'ятому етапі здійснюється вибір найбільш прийнятної стратегії з альтернативних.

На шостому - готується кінцевий варіант стратегічного плану підприємства.

На сьомому етапі на базі стратегічного плану розробляються тактичні середньострокові плани.

Нарешті, на восьмому етапі розробляються оперативні плани та проекти, і на цьому процес стратегічного планування завершується. Розпочинається процес реалізації стратегічного плану, тобто процес стратегічного управління. Він передбачає не лише організацію реалізації стратегії (9-й етап) але і її практичну оцінку, контроль за виконанням (10-й етап) і зворотний зв'язок, якщо виявляються помилки, недоробки у формуванні стратегічного плану на будь-якому із етапів. Інколи такий зворотний зв'язок передбачає часткові зміни місії і цілей, якщо вони виявилися до певної міри нереальними. До речі, зворотний зв'язок можливий на будь-якому з етапів формування стратегії. Все це свідчить про те, що і формування, і реалізація стратегії становлять єдиний процес.

24. Проектування організаційної структури.

Організаційна структура управління (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

25. Моделі і типи організаційних структур.

Організаційна структура управління - це сукупність організаційно впорядкованих відносин і зв'язків між ланками та рівнями керівництва. Тобто, під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:

- лінійна організаційна структура;

- лінійно-штабна організаційна структура;

- функціональна організаційна структура;

- лінійно-функціональна організаційна структура;

- дивізіональна організаційна структура;

- матрична організаційна структура;

- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам.

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі.

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.

26. Фактори що впливають на структуру організації.

Будь-яка організація знаходиться в середовищі і функціонує в тому випадку, коли середовище дає йому таку можливість.

Зовнішнє середовище організації опосередкованого впливу – це сукупність факторів, які можуть не здійснювати прямий, тобто негайний вплив на операції організації, але з часом будуть відображатись на них.

До факторів зовнішнього середовища організації опосередкованого впливу належать: стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні та соціально-культурні зміни, вплив міжнародних подій тощо.

Стан економіки – це тенденції та рівень інфляції, ставки банківського процента, рівень безробіття та ін.

Науково-технічний прогрес – це розвиток технологічного процесу у конкурентів.

Політичні зміни – це тенденції у сферах законодавства, судової справи, політики, державного регулювання тощо.

Соціально-культурні зміни – це сукупність відносин, цінностей, норм, переконання, поведінки тощо.

Вплив міжнародних подій – це процеси, які відбуваються за межами країни і впливають на курс національних грошей, конкуренцію тощо.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність компонентів, пов’язаних між собою за допомогою певних структур у межах організації. До основних змінних внутрішнього середовища організації належать: цілі, завдання, структури, технології, люди.

Структури організації – це логічні взаємовідносини взаємодії організаційних форм протікання технологічних процесів переробки вхідних ресурсів, побудовані в такому вигляді, який дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Схема структури організації завжди розробляється зверху до низу. Спочатку розділяють її на широкі сфери дій, потім на менші команди і на функціональні завдання конкретним виконавцям.

Тісний зв’язок внутрішнього і зовнішнього середовищ дає змогу організації зменшити негативний вплив їх елементів на себе, а також збільшити свої можливості.

28. Управління різноманітною робочою силою.

За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість з них визначає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягненням ними поставлених цілей.

Проблеми переміщення робочої сили. При переміщені робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар’єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.

В управлінні персоналом можна виділити три взаємопов’язаних підходи, які витікають із економічних і організаційних теорій.

Перших підхід пов’язаний з формуванням людського капіталу. Він ґрунтується на прагненні організації розвивати свій власний трудовий потенціал, а не набирати людей зі сторони. Цей підхід є варіацією філософії „створити або купити”: одні компанії вважають більш економічним купувати, чим виробляти комплектуючі компоненти для свого виробу, інші компанії віддають перевагу тому, щоб купити талант на стороні, чим вкласти гроші в його підготовку і розвиток.

Другий підхід пов’язаний з використанням в управлінні персоналом факторів, що мотивують роботодавця до пошуку на зовнішньому ринку праці робочої сили оптимального професіонального профілю.

Третій підхід спирається на концепцію відданості організації, що призводить до створення поведінської моделі організації. В даному випадку міра утягнення співробітників в її діяльність така, що вони ідентифікуються з організацією.

Система управління персоналом невідокремлена від системи управління організацією, так як перше включає не тільки функціональні підрозділи, що займаються роботою з персоналом, а і всіх лінійних керівників – від директора до бригадира, а також керівників функціональних підрозділів, що виконують функції технічного, виробничого, економічного керівництва і т.д. Таким чином, система управління персоналом є стержнем системи управління будь-якої організації.

34. Природа лідерства.

Лідерство – це здатність керівника впливати на інших людей. В основі лідерства лежать влада й вплив.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо порівняти її власно з управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне й те ж. Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади. Лідерство ж, як специфічний тип стосунків управління, базується більш на процесі соціального діяння, а точніше взаємодії в організації. Цей процес є набагато складним, який потребує високого рівня взаємозалежності її учасників. На відміну від власно управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відповідно відносини "начальник - підлеглий", притаманні традиційному погляду на управління, заміняються відносинами "лідер - послідовник".

Не зважаючи на те, що керівництво - суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними управлінцями. Про ефективність лідера можливо судити по тому, в якій мірі він чи вона впливають на інших. Іноді ефективне лідерство може і заважати формальній організації.

Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери, як правило, мають ряд чітко виявлених якостей . По-перше, спосіб життя лідера передбачає тісне поєднання кар'єри і особистого життя.

По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності, честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і удосконалення їх.

По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.

1)


4759091462893440.html
4759173457935667.html
    PR.RU™